Tema: En balancegang at drive revisionsvirksomhed

Digital SignaturBeierholm har fået vokseværk og tæller i dag langt over 1.000 medarbejdere. Samtidig har Beierholm i løbet af de seneste 10 år opnået topplaceringer i konkurrencen Great Place to Work. I denne artikel tegner vi et portræt af en virksomhed, som er kendetegnet ved at have mennesket i centrum; kunder såvel som medarbejdere.

FSR - danske revisorer

’Vi skaber balance’. Sådan lyder det motto, som Beierholm i mange år har navigeret efter. I praksis har dette betydet, at mennesket altid er i centrum. Det gælder både kunden og medarbejderen. Direktør Viggo Axelsen fra hovedkontoret i Aalborg lægger meget vægt på, at virksomhedens kultur og grundlæggende værdier altid vil være synlige og til stede på arbejdspladsen og i kunderelationerne.

“Beierholm har et værdifællesskab og en klar vision: Vi vil være bedst til mennesker. Vi har medarbejderen i fokus fra første arbejdsdag og bestræber os på, at medarbejderne meget hurtigt møder kunder. Samtidig ligger det dybt i vores DNA, at medarbejderne har frihed under ansvar og i stor udstrækning håndterer kunder og tilrettelæggelsen af dagens opgaver i egne teams. Lidt polemisk kan jeg sige, at Beierholms partnere tænker på kunderne før familien, når de vågner om morgenen. Den glæde, det er at betjene kunder, er absolut heller ikke ukendt for medarbejderne – samarbejdet med kunderne er et meget vigtigt trivselsparameter,” lyder ordene fra Viggo Axelsen. 


Direktør Viggo Axelsen fra hovedkontoret i Aalborg. 

På Beierholms kontor i København kan Morten Staghøj, cand.merc.aud., nikke genkendende til, at mennesket er i centrum. Beierholm har stort fokus på SMV-kunder, som er lokalt forankrede, og hvor håndværksmesteren eller direktøren som menneske kommer forud for virksomheden eller årsregnskabet.

“For mig er det utroligt vigtigt, at vi har den nærhed og menneskelighed - både for kunder og medarbejdere. Jeg synes, at det giver mig stor jobglæde at tale med ejeren i den ejerledede virksomhed, hvor jeg føler, at mit arbejde giver en større værdi for kunden, fordi jeg kan mærke, at vi kan hjælpe ham med et eller andet. Og jeg bliver altid glad, når de vælger at ringe til os, fordi de nu har et problem, hvor de tænker, at vi kan hjælpe,” fortæller Morten Staghøj.

Tæt opfølgning, når trivselsmålingen halter
Hvert år deltager Beierholm i kåringen af årets bedste arbejdsplads: Great Place to Work. Kåringen består i, at de deltagende virksomheder bliver målt på en række faktorer, som relaterer sig til arbejdsglæde og motivation. Alle medarbejdere i Beierholm får hvert år i juni tilsendt et spørgeskema, og svarene fra disse målinger udgør den ene del af grundlaget for Great Place to Work’s dommerkomité, når de skal vurdere hver enkelt deltager. 

Den anden del udgør en såkaldt kulturprofil. Den kulturprofil, som Beierholm producerer og indsender, er et digert værk på over 100 sider, hvor ledelsen i Beierholm kortlægger alle relevante aktiviteter, initiativer og politikker. 

Viggo Axelsen betoner, at ledelsen i Beierholm tager denne trivselsmåling utroligt seriøst og bruger den sammen med HR-afdelingen som et værktøj til at have fokus på medarbejdernes arbejdsglæde og til at sætte ind de steder, hvor der måtte være behov: 

“Hver afdeling får en samlet score, og disse deler vi op i tre niveauer. Øverste niveau er de afdelinger, hvor målingen viser, at medarbejderne har en rigtig god trivsel. Mellemniveauet er afdelinger, hvor medarbejderne er overvejende tilfredse, men der stadig er mulighed for forbedringer. På dette niveau arbejder afdelingen selv med resultaterne og bliver enige om, hvad de vil gøre, for at trivslen bliver endnu bedre. Det tredje niveau har vi fra ledelsens og HR-afdelingens side ekstra meget opmærksomhed på. Det er der, hvor målingen viser et behov for, at afdelingen får hjælp udefra,” forklarer Viggo Axelsen.


Revisor Morten Staghøj arbejder på Beierholms københavnerkontor.

Når afdelingerne befinder sig i tredje niveau, indleder HR-afdelingen en proces, hvor alle relevante medarbejdere og partnere fra den 
pågældende afdeling bliver inddraget. Processen kan være forskellig fra gang til gang, da ikke to afdelinger er ens. Typisk holder afdelingen møder, hvor det eneste punkt på dagsordenen er målingens resultat og bearbejdningen af dette. Mødet bliver ofte faciliteret af HR-afdelingen, som også tager individuelle fortrolige samtaler med medarbejderne. Det hele munder ud i en handlingsplan, som alle i afdelingen skal efterleve. Til dette siger Viggo Axelsen:

“Jeg plejer at sige, at man skal i parterapi, når man befinder sig på niveau tre. Det er vigtigt at påpege, at ingen nødvendigvis har den fulde skyld, når parforholdet går i stå eller knirker. Men det er afgørende, at begge parter ændrer adfærd, for at parforholdet kan genoprettes. Men det er hårdt at ændre adfærd, og for mange kan det være svært. Grundlaget er, at parterne bliver enige om, hvad der er vigtigt at forbedre, og hvad der er vigtigt at fastholde – og herefter få det omsat til konkrete handleplaner. Det kan være alt fra planlægning, kommunikation og samarbejde. Helt konkret kunne dette eksempelvis være afstemning af forventningen om, hvor mange timers overarbejde, man vil tage i løbet af statussæsonen. Vi har oplevet, at netop dette tema let kan føre til konflikter – ikke mindst som følge af, at der i flere tilfælde indgås individuelle aftaler med de enkelte medarbejdere. Det er vigtigt, at lederne kommunikerer klart til medarbejderne om, hvilke forventninger der er, og hvilke aftaler der er indgået i teamet.”

#fedtduerher
Ved den seneste måling i juni 2018 var det et gennemgående træk, at organisationens evne til feedback og ros ikke var i top. Samtidig viste arbejdspladsvurderingen i efteråret den samme tendens. Det har både arbejdsmiljøgruppen og samarbejdsudvalget kigget på, og der er nu aktuelle planer om at iværksætte en kampagne, der skal hedde #fedtduerher. Samarbejdsudvalget mødes fire gange om året og består af en repræsentant fra hver af Beierholms 19 enheder. SU-formand Tanja Leth Olesen påpeger, at det ikke blot er et lederansvar at give feedback, men at det er noget, som alle medarbejderne bør gøre over for hinanden. 

“Nu har vi lige haft et sektionsmøde, hvor vi drøftede feedback-kulturen i organisationen. Erfaringen er, at de ældre partnere kan være svære at ændre på, og det kan jo godt være derfra, at vi mangler tilbagemeldingerne nogle gange. Men vi andre og de unge kan lære noget, for når de så bliver chefer, bliver de bedre til at give tilbagemeldinger. Hvis jeg eksempelvis sidder med en yngre medarbejder, kan jeg jo altid fortælle, hvad vedkommende har gjort forkert. Men jeg skal også huske at sige, at det var vældig godt, det han eller hun lavede,” fortæller Tanja Leth Olesen, som arbejder på Beierholms kontor i Århus og tidligere var ansat i RSM plus. 

Når kulturer skal smelte sammen 
Revisionsvirksomheden har inden for de seneste år opkøbt og fusioneret med en række andre revisionsvirksomheder, eksempelvis RSM plus og AP Revisorer. Sådanne fusioner kan ofte være en stor udfordring for de nye medarbejdere, som både skal lære Beierholms it-systemer og måder at løse opgaver på. Oven i dette skal medarbejderne også leve op til og forstå det værdisæt, som Beierholm bygger på. Til dette siger direktør Viggo Axelsen: 

“Integration udfordrer trivsel. Nye medarbejdere skal lære en hel masse nyt i forvejen, og så skal man ovenikøbet være Beierholm i hjertet ved at forstå og leve vores værdier. Det tager tid. At forandre kulturer tager år,” og han fortsætter: 

“Det er sværest, når det fusionerede kontor ikke bliver lagt sammen med et eksisterende Beierholm-kontor, men blot får et nyt skilt på facaden, og medarbejderne er de samme, som hele tiden har været der. Her spiller partneren en helt central rolle, når kulturen og værdierne skal tilpasses. Partneren skal være rollemodel og gå forrest i disse fusioner.” 

Beierholms organisationsmodel er bygget op efter en meget traditionel struktur med decentrale enheder og stor selvbestemmelse. Det betyder også, at de nye, lokale kontorer i høj grad får lov at køre som en selvstændig enhed, men netop ved fusioner kan det være vigtigt, at Beierholm stiller ressourcer og kompetencer til rådighed. Typisk indsætter Beierholm derfor et særligt hold ved disse fusioner og etablerer eksempelvis buddy-ordninger. Helt centralt i denne proces står de årlige trivselsmålinger i juni, som giver et billede af, om medarbejderne trives i dagligdagen. 

Midt i en statussæson
Revisionsbranchen er kendt for, at forårssæsonen typisk er meget travl med store mængder af overarbejde. Det kan være en udfordring i forhold til balancen mellem arbejdsliv og privatliv og kan desuden være en stressfaktor. Derudover er vejen til at blive kundeansvarlig, statsautoriseret revisor eller partner meget lang og kræver en meget dedikeret indsats. Men hos Beierholm ønsker man, at der skal være plads til alle medarbejdere, og at medarbejdernes egne behov og forventninger i forhold til eksempelvis arbejdstid og mulighed for at lægge ekstra overarbejdstimer i statussæsonen tilgodeses. Det kan Tanja Leth Olesen nikke genkendende til: 

“Vi har frihed under ansvar og kan komme og gå nærmest, som vi har lyst til. Det betyder rigtig meget for mig. Også at min arbejdstid bliver tilpasset. Jeg arbejder 34 timer om ugen og går hjem hver dag klokken 15.30, også her i statussæsonen. Nogle gange arbejder jeg om aftenen, hvis der er overarbejde. Men der er ikke nogen, som siger, at jeg skal sidde her til klokken 18.00. I øjeblikket har jeg en del kollegaer, som har små børn. Hvis de siger, at de ikke har lyst til at have 200 overarbejdstimer, men måske kun 50-60 overarbejdstimer, så får vi det planlagt. Desuden er vi rigtig gode til at hjælpe hinanden her i afdelingen, hvis det brænder på. Det har jeg oplevet flere gange.”  

Morten Staghøj fra københavnerkontoret oplever også, at cheferne giver medarbejderne plads til selv at administrere tiden og tilrettelægge arbejdet på en måde, som passer den enkelte medarbejder. Morten Staghøj blev far i september og har derfor brug for at prioritere tiden på hjemmefronten i højere grad end tidligere.

“Før i tiden var jeg tit på kontoret i weekenden, men siden jeg blev far, har jeg vist ikke været herinde i weekenden en eneste gang. Jeg føler, at vi kender hinanden og ved, hvem der er interesseret i at have mange overarbejdstimer, og hvem der står i en situation med en familie, hvor man ikke nødvendigvis ønsker at arbejde over helt så meget. Det synes jeg, at der er fin forståelse for hos både ledende medarbejdere og partnere,” afslutter Morten Staghøj.