Eminent sælger – forfærdelig leder. Opfølgning på en ledelsesmæssig udfordring

Faglig nyhedFlair for salg og flair for ledelse af medarbejdere følges ikke altid ad. Så hvad stiller man op, når en partner er en dygtig sælger, men indadtil i revisionsfirmaet ikke rigtigt fungerer i forhold til de ansatte? Dette var den præsenterede ledelsesmæssige udfordring, som 42 respondenter gav deres bud på.

Dilemmaet fra maj 2019 havde denne ordlyd:

”En af revisorfirmaets otte partnere betragtes generelt som superpartneren, hvad angår evnerne til at skabe nye klientrelationer og mersalg af ydelser. Hans adfærd over for medarbejderne er derimod mindre heldig. Han har ingen respekt for andres meninger og hæver røsten over for enhver, der drister sig til at have en anden mening eller holdning end hans egen. Ved instruktionen af yngre medarbejdere kan han blive decideret spydig, hvis de ikke forstår hans instruktioner første gang. Der mumles meget omkring denne mindre heldige adfærd i firmaet, men indtil videre er der ikke blevet grebet ind.

I den senere tid med de meget gode jobmuligheder har adskillige dygtige medarbejdere valgt at forlade firmaet som følge af at være blevet skældt hæder og ære fra af den pågældende partner.

Du er partner i virksomheden og skal tage stilling til, hvilken af nedenstående reaktionsmuligheder du anser for mest hensigtsmæssig”.

Det er naturligvis svært at opstille svarmuligheder på en sådan ledelsesmæssig udfordring i skemaform, så derfor er der medtaget muligheden for at svare, at respondenten ikke vil vælge nogen af de anførte muligheder.

Hertil er der ikke entydigt rigtige og forkerte svar, som det ofte er tilfældet på mere faglige udfordringer, idet håndteringen af problemer af ledelsesmæssig karakter mest er et spørgsmål om personlige holdninger.

 

Respondenternes svar fordelte sig således:

 

1.  Du foretager dig intet. Man må tage det sure med det søde og tjene på gyngerne, hvad der mistes på karussellen. 
2. Du tager i første omgang selv en snak med partneren om problemet og om den mulige håndtering heraf.  15
3. Du henviser i konkrete situationer utilfredse medarbejdere til whistleblowerordningen i jeres revisionsvirksomhed.  0
4. Du sætter problemet og den mulige håndtering heraf på dagsordenen på et partnermøde. (1 supplerende til 2)  13
5. Du sonderer mulighederne i den øvrige partnerkreds for at stemme partneren ud efter partneraftalens bestemmelser.
6. Du sonderer i den øvrige partnerkreds muligheden for at begrænse den problematiske partners personaleledelse, herunder gøre ham (endnu) mere til ”salgsmedarbejder”. (5 supplerende til 2)  11
7. Du iværksætter en proces, hvor I får formuleret et Code of Conduct om god ledelse. (2 supplerende til 2, 1 supplerende til 4)   2
8. Ingen af de anførte muligheder.     0
I alt     42


Det bemærkes, at ingen af de 42 respondenter vil lade problemet ligge, ligesom ingen har afvist de oplistede svarmuligheder. Endvidere vil ingen henvise de utilfredse medarbejdere til revisionsvirksomhedens whistleblowerordning.

Hertil har i alt ni respondenter anført supplerende svar til deres primære præference. Dette understreger, at dilemmaer af den karakter er mere åbne end faglige dilemmaer.

De tre foretrukne svarmuligheder, nr. 2, 4 og 6, ligger da også meget tæt, når både primære og sekundære svar tælles med.

Den foretrukne handling er nr. 6 og muligheden af at gøre vedkommende mere til salgsmedarbejder med 16 svar (heraf 5 sekundære). Svarmulighed nr. 2, den personlige samtale med partneren, følger efter med 15 respondenter, mens svarmulighed nr. 4, behandlingen på et partnermøde, vælges af 14 respondenter (heraf 1 sekundær).

Fem respondenter vil iværksætte udarbejdelsen af et Code of Conduct (heraf 3 sekundære svar).

Kun én respondent vil straks gribe til at undersøge muligheden for at stemme partneren ud. Dette må dog antages også at kunne blive et ultimativt resultat ved andre foretrukne handlinger, hvis disse viser sig umulige at gennemføre eller ender resultatløse.