Hos KPMG tæller god opførsel mere end fakturerede timer

/Tekst, Søren Willemoes Poulsen, journalist Dansk Erhverv

I en talglad verden, hvor det er nemt at måle i timer, indtjening og tempo, er det fristende at bruge KPI - Key Performance Indicators – som et ledelsesredskab, der blandt andet kan være med til at afgøre, hvem der skal forfremmes, og hvem der ikke skal.  

Men det er også for ensidigt og problematisk.  

Det mener i hvert fald Jon Beck Wilson, som er partner hos KPMG.  

”Hvis vi som ledelse kun har fokus på klassiske KPI’er, risikerer vi at fremelske en kultur, hvor det enkelte individ vurderes på, om medarbejderen når nogle meget specifikke mål. Omvendt risikerer man at mangle viden om, hvordan man som organisation bedst når frem til resultaterne; altså hvornår og hvorfor var vi gode, hvad lykkedes vi med som organisation, hvornår gjorde vi hinanden bedre?” 

Herudover kan et ensidigt fokus på KPI'er, ifølge KPMG-partneren, også bidrage til en uhensigtsmæssig kultur præget af eksempelvis stress og ”mig-først.”  

Derfor besluttede KPMG for nogle år siden også at måle på KBI fremfor kun KPI. Og selvom forskellen på papiret rent sprogligt er så lille, at man næsten ikke bemærker det, så er den reelle forskel stor, forklarer Jon Beck. 

KBI står for Key Behavioral Indicators, og B’et betyder kort fortalt, at man blandt andet måler på adfærd, kultur og værdier fremfor hårde facts som timer og indtjening. 

”Når vi taler KBI er fokus her på en mere helhedsorienteret kultur, hvor medarbejderen skal leve op til nogle krav om adfærd, medarbejderudvikling og holdånd. Målet er at skabe mere tryghed og udvikling blandt medarbejderne, og dét skaber i sidste ende også bedre resultater for vores kunder,” siger Jon Beck. 

Kontinuerligt arbejde 

Jon Beck indrømmer gerne, at ord som adfærd, medarbejderudvikling og holdånd er sværere at måle på end timer og indtjening. Men det kan lade sig gøre, hvis ledelsen bakker op, og man italesætter, hvad det er, man vil. 

”Du skal have nogle nedskrevne regler for, hvad du må og ikke må, og hvad eksempelvis god adfærd er.  Og så kræver det, at man er tro mod egne regler. Det kan ikke nytte noget, at man ser bort fra KBI’erne, hvis en medarbejder for eksempel kun leverer på de klassiske KPI’er.” 

At måle på KBI er ikke det eneste, som KPMG har søsat af kulturfremmende initiativer." KPMG har også ændret i lønmodellen og iværksat ledertræning med fokus på KBI’er. 

”Bare fordi du er en dygtig revisor, betyder det ikke, at du er en dygtig leder. Derfor underviser vi vores ledere i KBI-ledelse. Og det gør vi både på partner-niveau og på niveauer under den enkelte partner.” 

Det virker 

Ifølge Jon Beck kræver det kontinuerligt arbejde, når man vil ændre en kultur. Der er nemlig ingen quickfixes, og man skal løbende justere til for at sikre, at alle medarbejdere går i samme retning. Det stiller store krav til ledelsen og til medarbejderne, men det er arbejdet værd: 

”Jeg tror på, at det skaber en mere bæredygtig kultur, hvor vi kan sikre langsigtede resultater,” siger Jon Beck og uddyber: 

 ”Vi kan se, at vores medarbejdere er glade for det øgede fokus på KBI’er, og jeg tror på, at det kan være med til at knytte medarbejderne tættere sammen, ved, at vi ikke kun måler på eksempelvis fakturerede timer. Derudover kan det også hjælpe med at rekruttere – særligt yngre medarbejdere. Sidst men ikke mindst skaber det også mere tilfredse kunder, for de sætter stor pris på kontinuitet og hele mennesker.”